团队成员分工怎么写，通过有效的团队管理,形成强大的团队凝聚力和创造力，在这个过程中也是需要有个完整的一种体系，这样才能很好的把工作分配给每一个人，让我们一起来看看团队成员分工怎么写？
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团队能力分工怎么写
问题一：团队如何分工一个队长，强调领导能力；一个策划，有活跃的思维；一个营销，交际能力比较好的；还有一个财务，最好要有专业的财务知识。另外，还要有一个比较踏实的行政工作人员。或者，行政工作和财务可以是一个人。基本上初期的大学生创业团队这么几个人就够了，但必须保证每个人都要有大局观和超强的工作能力和工作意识。
问题二：一个团队的核心是什么？建立一个团队要考虑几个方面（1）团队目标：即为什么要构建团队（2）团队类型：即构建什么样的团队（3）成员构成：即由谁来构成团队（4）团队分工：即如何合理配置团队成员（5）团队融合：即团队成员是否相处融洽
我认为团队中最重要的是：合作分工。所以要分析团队成员的角色，按照每个人的能力合理分配角色，进行分工。（1）分析团队的角色：团队的每个成员都扮演着不同的角色，有的是团队的领导，有的是工人，有的人擅长专门与团队以外的有关方面进行有效的协调与沟通。
因此应正确明确团队角色，发挥团队的最大效用。（2）让每一个成员的才能与角色配合：团队成员必须具备履行工作职责的能力，并善于与其他团队成员合作。只有这样每个成员才会清楚自己的角色，也只有这样每一个团队的人才能真正成为团队的一员，相互合作，保证组织目标的实现。
（3）团队成员的融合：鼓励团队成员的交流，加深相互间的了解，建立稳定的互动关系。
问题三：如何能提升企业的团队协调能力团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！
一、高效团队的特点
高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
二、如何建设高效团队
21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由
（一）、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样――是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作
以团队的`任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。
即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
（二）、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。。
（三）、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心.
（四）、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
（五）、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；
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1、明确团队工作目标
作为团队成员，特别是关键成员，一定要基于团队的共同目标来开展工作，所以在对团队关键成员进行工作分工时，要明确团队共同的工作目标。这个目标一定要明确、具体、可衡量、与业务相关，而且可以实现的。
2、梳理团队关键工作
基于团队的工作目标，经过团队成员的共同参与讨论，梳理出来团队的关键工作项目，即重要要完成哪些工作。这些工作对于团队整体目标的达成，是起到关键作用的，就是运用二八原则，要用80％的时间与精力，去完成的工作。
3、设定成员考核指标
在对团队的关键工作项目梳理后，要将这些关键的工作分配给可以担任此项工作任务的成员身上。这些成员要有相对丰富的经验、比较高的技能水平、有比较强的组织与沟通能力。根据关键工作任务，设定相应的绩效考核指标，为下一步考核这些关键成员打下基础。
4、分工特点
在分配团队关键工作任务时，要考虑团队这些关键成员的`个性特点、优势与擅长点等。在个性方面，可以运用一些测评工具，识别出这些关键成员的个性特点，如是否外向、是否善于沟通、是否愿意与他人合作等，同时在工作过程中，依据不同的特点、优势情况再进行相应的调整。
5、制定团队工作机制
在明确了团队工作目标、梳理了工作计划、设定了考核指标后，为了保证关键团队成员的工作能够按计划完成，同时保证最终团队目标的实现，要制定相应的工作机制，如沟通机制、会议机制、工作成果共享机制、学习分享机制、奖惩机制等，以保障整体工作的顺畅运行。
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一、多功能小组是“敏捷型团队”的标配。
「多功能小组」
以客户为中心、以功能为主线去搭小组，2~3个人成立一个组，就像一个小插件即灵活又有自主性。非常适合刚成立的创业团队，齐头并进的开拓业务。
在发展过程中，随着事情越来越多元和复杂之后， 人的潜能将会被大量释放。
我有能力解决更多更复杂的问题，这既是我对自己的期待，更是我非常认同的衡量职场价值的客观标准。对创业团队而言，这样的人员匹配，对个人和组织都是福音。
——先合作起来！
好的管理必须结合非常具体的情境才能打到点上，“敏捷”如果能扎根到创始团队的基因里，然后慢慢生根发芽，扩散至每个行动当中。
也正是因为这个逻辑我们看到很多成功的大企业在考虑开拓新业务的时候更加偏向于外部孵化而不是内部调整，让全新的团队来操盘。
二、“快速响应力”是敏捷型团队的重要标志。
响应力是否快速决定了你所在的团队是不是”敏捷型团队“。
如果每做一件事情都要层层去审批汇报，然后最高决策者审批下来，又原路一层层传达下去，大概率这种企业，它的响应力不会太快。
敏捷型组织倡导的是端到端的价值链的打通。
「举个例子」
我们在一家连锁培训机构做咨询，集团的`研发团队想在手机APP商城里上线一个积分兑换的小功能，对研发团队来说是分分钟搞定的一个小技术，上线就是版本升级的小事。
总之，这件事，一个团队足以搞定。
但是这家机构不一样，研发提出来上线这个功能，管理中心就拉进来6个团队（包括市场部、产品部、运维部、信息部、客服部、风控部）这些团队里又跨越了4-5个小个部门，在一起线下开会，线下调研，总之搞了三个多月才在APP实现了积分在线兑换。
——先合作起来！
如果是一个敏捷型团队，估计1个周就能上线。
但是在这家集团化管理的组织里就做不到。
做不到并不是因为人的能力差，也不是因为技术差，而是因为组织结构太复杂流程拉得太长，内卷太严重。
做任何一件事情，都需要跨越其他的团队，甚至是其他的部门去协同才能完成。敏捷组织需要的是把这些组织结构打通，由多功能小组来分担，串联和执行，构建起全功能的团队，让这些团队能够向一个创业型团队一样具备高速的响应力。
三、创业团队重合作轻分工。
要打造敏捷组织首先要在思想上抛开传统型组织架构和工作模式。
首先大家的目标要对齐，不是希望大家“多做事”，而是希望“解决更多或更大的问题”
合伙人如果在企业任职，管理者自身的学习习惯和学习能力必须起到表率作用，这是跑不掉的宿命，所以自我管理方面必须下功夫。
保留常规KPI，留出空间来做OKR，先把传统的部门墙打掉，空出位置，才能让具体的项目和挑战把大家重新组织起来，然后围绕这个项目目标去分解动作和职责，才能让团队以一种新的方式跑动起来。
——先合作起来！
「分享一家连锁图文社的指标」
1、一个出纳，一个会计分别管10家门店的财务数据。
2、人均产值我们要达到3万以上。
3、毛利要控制在60%以上。
4、租金的占比要控制在10%以内。
这样的门店才有健康发展的空间。
我们每个门店都算人均产值（参照了制造业的考核思路“将绩效跟店面产值挂钩”），员工也不希望人多，人多了活不够，工资也会减少，活太多忙不过来员工会有情绪，也会使客户的满意度下降。因此计算岗位编制是重中之重。
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