如何给员工安排任务，作为一个领导，如何向下属安排工作任务，确实需要讲究一些方式，在实际工作中，领导向下属安排工作任务，没有千篇一律的格式，那么应该如何给员工安排任务呢？
如何给员工安排任务1
一，不把自己职责内的事交给下属去做
每个人在工作之中都是有分工和职责的，所谓“不在其位不谋其政”
作为领导不能把自己的工作职责内的事交给下属去做，因为：
第一，下属是没有领导的权限的，他做不好这件事。
第二，你将本属于自身的工作交给下属去做，其实是给下属出难题。那么，这件事的完成质量肯定不会太高的。
二，什么样的下属干什么样的事
会用人，用对人是任何领导基本的能力，任何领导都要清楚：一个人不一定任何事都能干，一件事不一定任何人都可以干。
所以领导要考虑事情的完成质量，以及这件事情符合的利益，要选择合适的人干合适的事。对于如何用人做事，我可以给大家几点建议：
1.高回报的事情，安排给想提拔的人
比如外出进修、出差考察、商业研讨等这些高回报的好事，精明的领导觉得这人有能力可以提拔到更重要的岗位，都会安排准备提拔的员工去参加，以此为他的晋升考核添砖加瓦，让他快速崛起，承担更重要的责任。
2.肥缺美差，安排给懂得感恩的人
在单位里，比如项目招投标、物品采购、应酬接待、费用报销等等这些美事，聪明的领导都是安排懂得感恩的人去完成，因为懂得感恩的人，知道公司对自己的恩情，感恩公司，会更加努力回报企业。
3.困难但不重要的事，安排给需要历练的人
比如公司没有明文规定健全管理制度，但按照标准化管理的规定需要，这样要求严格，难度大的工作，精明的领导会安排给需要历练的人，培养他们的能力。如果他做好，提升他的自信心，如他做不好，也可以教导他。
4.重要且困难的工作，安排给有能力的人
在单位里，每个人都有自己的长处，有的善交际，有的善处“疑难杂症”。当遇到一些非常重要且困难重重的任务时，精明的领导就会知人善用，将工作安排给有能力的人去完成，绝不会随意安排人员。
5.琐碎的小事，安排给新人
比如复印材料、收发呈阅文件、跑部门送材料、会务安排等，精明的领导都是交给新人去做，并说年轻人多锻炼，这样会很快熟悉公司的业务，对提高自己的沟通协调能力也有很大帮助。
有些领导可能给下属员工部署任务时，可能不太自信，怕员工不接任务或者不情愿接受任务，对此我也给大家几点建议：
1、捧起员工，让他无法拒绝
比如单位需要写一份高质量的.报告，但也只有某个员工能完成。精明的领导会夸赞这位这位员工，比如说：是我们单位唯一一位中文专业毕业的研究生，而且是单位的一支笔，很多材料都是高水平输出，除了你谁也干不了，你是我们的希望，
然后找两个其他人来配合他，精明的领导安排工作都会给下属戴上高帽，在加上形势所逼，让他无法拒绝，无法推脱！
2、恩威并施，防止讨价还价
比如单位需要处理比较棘手的工作。精明的领导就会用温和的语气对下属说：“你先把当前的工作放一放，现在有一件棘手事情需要你去处理。你是老员工，办事踏实，而且是我最信任的人，安排其他人我心里没底，如果中途遇到特殊情况可以临机决断”。
像这样安排工作，既给下属权力又给他戴高帽，他想讨价还价都没法开口。
3、让其没有顾虑，放心大胆
在职场上，遇到一些风险高的工作时，就会让下属害怕而退怯！
之所以退怯主要是因为怕担责任。精明的领导会这样说：这件事我交给你了，我对你有信心，你就放心、大胆去做，取得成绩是你的，有责任归我扛”。既然领导如此有责任有担当，那还有什么理由拒绝。
如何给员工安排任务2
第一种：直接口头安排工作任务。
有的领导口头说完后，转头自己先忘了，如果不是员工提醒，甚至压根都不记得还有这件事儿；
第二种：靠Excel 进行任务的分配。
无法做到任务通知下发和进度追踪。员工实际执行的进度每天都在变，要么每天都要问一遍各负责人，再更新表格；要么让大家分别填 Excel，再汇总...最后整的比员工还要忙。
第三种：利用看板来安排任务TO-DO-LIST。
通过看板，团队要做什么，分别是谁负责，目前的进度是什么，谁来管理等重要的信息，都让人一看就明白，可以有效的`促进团队更好地协作交付需求。
但美中不足的是，这种看板严重依赖工作地点，如果疫情远程办公的话，就无法发挥作用了。
所以总结起来，有以下几种原因，导致领导分配工作困难重重：
1、懒散的管理风格被下属摸透了，比如容易忘记自己已安排的工作任务；
2、没有告知下属工作的重要性；
3、没有告知下属工作需要完成的时间要求；
4、不善于跟催工作任务的进度；
5、安排的工作如果下属不执行，没有任何的责任承担；
如何给员工安排任务3
基于对员工的充分了解，补足信息
作为一位管理者，对于自己团队成员的了解必须是第一要务，而且需要覆盖员工的整个服务生命周期，即从一开始的面试环节，到最后的离职。
从面试环节到最终入职环节是初步了解的阶段，而员工在正式工作之后，才是真正开始磨合和了解的阶段，同时，每一个员工的发展也不是一成不变，而是始终保持着变动状态。
基于这样的原则，管理者应该对下属有一个矩阵式的判断，员工所处的能力层级是如何的，技能层级又是如何的，擅长和不擅长的分别是什么等等，做到心中有底。
在此基础上，我们在布置任务时可以根据员工的实际情况，对传递的信息详略进行合理调整，采取差异化的方式。
对所有员工采取相同的任务布置方式，其实是一种简单粗暴的体现，是一种为了自己方便而给员工带来疑惑的行为。
在布置任务过程中，也可以参照OKR理念，即从员工发展的`角度，可以在确保主要信息传递了之后，对一些特定的信息进行隐藏，适当增加挑战度，用以引导员工自己去发掘，去确认相关信息。
过程中做好服务
之前我一直在高科技或互联网公司摸爬滚打了多年，遇到的绝大多数管理者都是服务型管理者，为了使自己的下属能够更好完成手头工作，并挑战具有更高难度的工作，他们会想方设法做好“服务工作”。
服务工作一般是全流程的，即在任务一开始作为一个引导者的角色，做好信息的完整传递和必要的方法论引导；
在任务执行过程中，需要及时了解员工的工作情况，并将自己作为一个答疑者和引导者的角色，帮助和引导员工解决一切问题。
当我们在上面两步端正自己的心态，以一种服务的姿态确保员工走向成功时，其实也是团队的成功。
最后
管理也是分多个层级的，对于团队管理而言，最低的层级莫过于将员工作为工具人，让员工“无脑”执行管理者所布置的一部分工作，然后高高在上地进行检视，当员工工作出现偏差时，没有第一时间从自己的角度寻找原因所在，而是将责任全部归在员工身上。
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