领导关系的特点有哪些，领导是对群体行为最有影响的个体，他发号施令、做出决策、解决群体成员之间的纠纷，领导核心的特征是在群体内强大的社会影响，下面看看领导关系的特点有哪些。
领导关系的特点有哪些1
领导的类型
一、任务型领导
任务型领导关注的是如何完成群体的任务，在领导的过程中，领导者提出建议和意见，为群体提供关键信息。他控制、发展、协调和组织群体完成特定的任务，一个任务型领导者必须是高效率的、指导性的，并且对任务十分熟悉，只有这样他才能带领整个团队顺利地完成任务。
二、关系型领导
关系型领导关注的是群体中的人际关系。关系领导者力图保持群体内部和谐地工作，他十分关注群体各成员之间的人际关系。问题出现时，他就会采取合适的手段进行解决。因此一个关系型领导必须是友好的、随和的，他是整个团队人际关系中的枢纽。
一般来说在群体里，既有一个任务型领导又有一个关系型领导，那些最出色的领导一般都能兼顾两者。心理学家在日本的调查证明了这一点，调查研究了教育、工业等行业中的领导，发现领导们可以被区分为4种类型：高任务倾向低关系倾向型、高关系倾向低任务倾向型、高关系倾向高任务倾向型、低关系倾向低任务倾向型。无论在什么情况下，那些既关心任务又重视群体情绪的领导，都比其他类型的领导表现更佳。
什么样的人会成为领导者？
一、领导者的个人特征
第一，能力突出的领导者能够更好地完成集体目标。调查研究显示，在各种各样的群体中，当一个人的能力符合群体目标时，他就更容易成为领导。比如在很多公司中，一个销售业绩突出的人，往往都能够成为销售部门的领导，他有着很高的销售技巧，可以带领整个团队更好地完成业绩目标。
第二，领导者通常拥有良好的`人际沟通技巧，能使群体内部的人际关系变得更为融洽。一般来说，擅长合作、表达有利于领导群体，因此领导者通常都善于社交、对于人际关系敏感。他们能够体察群体的需要，并且做出相应的反应。
第三，领导者通常都拥有很强的动机。领导一般更富有野心，希望获得承认和荣耀，并愿意承担相应的风险。
二、追随者的态度
法家代表人物韩非子认为法、术、势这三点是帝王治理国家的关键。管理人才的"术"，在这三者中占有很重要的地位。心理学的相关研究也认为，追随者的态度部分地决定了谁能成为领导者。在小的团队里，成员是否接受领导者取决于社会交换过程。不能提供合理的奖励、不能带领团队完成目标的领导者，在团队里都是不受欢迎的，他的领导地位也会受到威胁。
三、环境影响
个人特征并不能使一个人成为一名优秀的领导，环境的影响也十分重要。中国有一句老话："时势造英雄。"领导者的成就依赖于个人特征和环境之间的匹配程度，不同的环境总是要求着不同的领导能力。
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1、导向性。
领导角色的主要特征是率领和引导下属朝着一定目标前进，即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。
2、服务性。
领导角色的服务性特征，不仅要求领导者全心全意为本群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。
3、感染性。
领导角色的感染特征，一方面要求领导者必须敏于行、慎于行和善于行；另一方面也要求领导者时时努力提高自己的素质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。
4、非我性。
领导者要想胜任领导角色，必须首先完成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高，对领导过程中的各种情况做出科学的反应。
5、多重性。领导角色的.本身，是一个“角色丛”：
当他与下属成员发生联系时，他的角色是“领导”；
当他与其他社会成员发生联系时，他的角色是“公民”；
当他与上级发生联系时，他又成为“被领导者”；
即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中，也是一个“角色丛”，同时充当多种角色，每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。
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思维方式一：解决问题为主导
领导思维方式的最典型的特点，就是以“解决问题”为主导，别以为是领导很励志，而是被逼出来的思维方式。
无论基层、中层、高层领导，你不找事，事也会找你，这就是领导的常态，越是大的领导，时间、精力越不够用。因为除了具体的不做以外，很多事情都需要自己“解决”。
遇到能力强的下属，能够解决问题，却没有经过领导，这时领导会感觉权力受到威胁；经过领导的拍板、决策，领导必然要解决办法是否符合要求；如果说遇到能力差的下属，只能由领导思考解决问题的办法。
大事小事都要等领导拍板决策，所以，作为领导不是有多么的励志，以“解决问题”为主导，而是不得不解决问题，否则领导也就没有存在的意义了。
思维方式二：权衡利弊是重点
人们常说的“不公平竞争”，事实上是在领导理性的权衡利弊之后做出的决定，所谓的“不公平”，无非就是那些有“靠山”的人能够获得更多资源的倾斜，甚至是提拔。
那都是在领导“权衡利弊”之后的结果，无论是“靠山”，还是个人的价值，只要能为组织与个人带来的更多的“价值体验”，那么选择就是有理由的。
无论是人情关系，还是“价值体验”，甚至可能是领导本身就“惹不起”的关系，领导自然就会将资源倾斜，这个权衡中不仅仅是个人，还有组织的利益。
权衡利弊的关键点在于相对的`平衡，而不是绝对的倾斜，否则“翻车”就是早晚的事，所以，大多数领导的权衡利弊，必然是一种平衡的状态。
要么你有“靠山”，要么你有不可替代的价值，否则就别抱怨所谓的“不公平”，真的绝对公平许多人更没有出头的机会。没有拿出手的本事，许多人连竞争的机会都没有，更别提所谓“公平”。
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