一个人在前90天的表现，极大程度的决定了后续在这个新的岗位上甚至是在这个新的公司中是否顺利。
人才交易目标应该是个人和企业双方都觉得赚了，这个比例客观调研只有3.81%。通过薪人薪事平台抽样调研，更详细的数据：通不过试用期大约在16.9%，勉强通过试用期的占11.7%，延长试用期再考核的占7.93%，在试用期间留下各类不利隐患的占71.7%，双方都极为满意的只占3.81%。几类常见的情形
第一，把自己当金刚锤，看谁都是钉子。被挖过来的人同学往往有一种莫名的优越感，往往认为自己是这个岗位的专家，看到与之前自己的做法不同，就觉得不对，见谁敲谁，试图把整个环境都敲回跟之前公司一样的状态中，尽管自己就是因为之前公司对这些东西不满而离开的。其实，这时候导致更好结果的做法应该是先心调到虚心这一档，认真了解在看来哪哪都差劲、资源严重不足的情况下，这家公司怎么做到还有不错的发展，并能把自己吸引过来的，在此之上，研究自己的价值如何用更快捷，更精确的模式实现。正确的心态是顺利开展工作的开始。
第二，身受必须立即行动的思维模式。所谓新官上任三把火，刚上任的员工往往有一种我必须行动，最短时间时出最好成绩的冲动，这个冲动搞不好就会引火烧身。古代有一个成语叫“萧规曹随”，可以认真读一下，指得是如果既定的制度和规范己经很好的在生效，大可不必重新推翻并建立新的东西。举个例子，研发的leader到一个新的岗位往往要重构一个产品，要知道这个重构一般背后的隐语就是“很长时间内不增长”，以为自己是一个救世主，往往的结果是做了一头闯进瓷器店并试图重建秩序的大象，搞得玉瓦皆碎、一片狼籍。正确的做法是先做好工作结构，一个人至一个新的岗位往往要解决三种类型的问题：技术问题、政治问题、文化问题。搞清楚工作结构后，在工作结构中再寻到提升点并设定清晰的目标计划，沟通一致后率团队准确或超预期的实现它。技术性问题包含，团队大小及财务风险评估、产品的定位与实施计划、研发系统技术性目标等。政治问题，向内包含团队士气、横向部门合作问题、纵向上下级合作汇报问题；向外包含和供应商的关系、目标宣传及团队构建的形象定位等等问题。文化问题，包含打造公平体系问题、跨部门合作一致性标准问题，取舍和评判的价值观的问题，团队正确导向问题等。按照这三个方面进行归纳现状，结合自身进行取舍，就会得出一个近期的工作结构和实施优先级。这个工作结构的建立，是至关重要的工作，很多人就是这部分工作的缺失，使得工作重重困难。“打枪没有靶子，一通乱射；登高没有目标，到处踩踏”，到处刷存在感，最后不小心过量踩踏别人的地盘，致使同事间关系很警惕，做起事来可想而知的困难重重。
第三，试图做的过多，设定不限时的期望。刚到任的重要岗位的员工在通过前90天之前，往往就定了半年甚至一年的构架，发现A事情要做、B事情要做C事情也要干，进而经分析发现，C、D、E也都需要提升，导致什么都想抓在自己手里。首先你要知道除非你的工作岗位是CEO，否则什么都抓是不可能的，其次你要明白，把自己的工作建立在期望别人提升后我才能做本身就是一个痛苦的错误行为。这都会导致你依赖的条件过多，从而使得期望和时限均不可控。正确的做法是，以自己的优势去碰现在团队的劣势，并把这个劣势给增强到自己的优势高度。公司招你进来，是带着对你的某些亮点的期望，这个应该在面试的最后一环有所感知，以这些感知为线索，并结合新的环境的资源，打响第一个短兵战斗，这个战斗打赢了，周边会对你充满信心，接下来的工作才会比较顺利。
第四，带着正确的答案前来，带着错误的学习目标。这个是最忌讳的，看看新闻稿、听听面试官或leader的描述，就认为己经得到了真谛，认为这家公司就应该怎么怎么是对的，怎么怎么做是不对的，学习的目标自己划定为调研国内外同类型的公司，看他们怎么做的，然后把现在的公司发展向“己成功的目标”上去套。记住，没有认真调研就没有发言权，这样首先是空对空很难做到你的决择就是很正确的，其次很难做对团队的统战目标，没有目标一致的情况下往往的结果是孤军作战，自己一个人做了很多事情，但并没有得到周边的认可，从而也并没有使自己的工作充分发挥价值并身处险境。正确的做法是一旦到一个新的公司，学习目标就不要定在外部，要定在内部，认真学习这家公司的现状、愿景，了解这公司为什么能活着，为了什么可以活着，当前真实遇到的问题，现在的配备的兵力的强项，弱点，目前的价值观和信仰，可依赖的资源和助力点等等。把这些东西了解清楚，认真学习，结合自己建立的工作结构，做好统战工作，必会事半功倍。最后，祝读到此文，试图跳跳更健康的同学们真的跳的健康，也希望更多的人才可以考虑加入我们的大家庭，开发出一套真正能够助力企业发展，员工发展的人力资源系统。
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