01中国集团化企业人力资源所面临的挑战
我们之前所服务过很多的客户都是集团化的企业，对于这些企业，HR主要面临的问题：
第一是集团的管控，特别是员工和成本的问题。对于不同地域或不同产品所组设置的分子公司事业部，如何有效管控并提供恰当的HR服务对很多的公司来讲压力特别大。在不同的公司我们可能会委派一个完整的HR团队，意味着我们的所有集团层面上的一些管理模式必须以同等方式复制出去，复制到不同的地域或者是不同的产品事业部去，这个HR团队能否完成使命是一个比较大的挑战。如果没有进行共享服务模式建设，很难通过个体的人把我们集团所希望的管理模式一点不差的复制照搬到所服务的地域公司或者是产品事业部，这个难度是非常大的。
另一方面，就是如何组建我们的人力资源团队。组织机构经常会随着地域或者是产品的组合而拆分或合并，我们面临着把分部的HR成员以同样的速度进行一些灵活性调整的难题，而且我们不可能在短时间内找到这么完美完整的团队。与此同时也会面临我们在人力资源管理方面成本大幅度提升，例如我们在新的地域，刚刚开始开拓业务，整个新组建的团队员工也就是十几号人甚至几个人，那对于人力资源的配置和建设方面，对于集团和公司都是比较较难实现的，而这些员工又是非常需要HR的服务与支持的。
对于集团化公司的第二个比较大的挑战，就是变革管理，因为现在人力资源已经是越来越多的涉足公司层面的重大的变革议题，而且人力资源的管理者特别是HR高管，就必须要引导很多变革管理的工作。甚至很多公司都会要求人力资源经理甚至HR主管层面都要有能力有经验就变革管理展开必要性沟通，并且能够随时进行一些组织体系的优化和调整，以及希望人力资源能够把员工队伍进行优化和变革，推向新的组织模式。更有一些公司都会把组织文化的建立和公司文化变迁的责任压力传递到公司HR身上。变革管理，对于很多集团化公司来讲都是非常痛苦的事情，若要发挥引导变革管理的作用，则需要对各自的产品地域事业部了如指掌，准确把脉。但基层公司HR队伍都是需要既修订制度政策，又到具体决策，同时还能够交付起日常HR事务，诸如员工的入离职、计发薪、员工入职培训甚至是社保福利的缴纳异常咨询，这些都会让基层公司的HR工作非常杂且繁，难以聚焦做好某一件事情。
第三个面临的挑战是，HR面临着激烈的人才战争。其实人才战争从未停止，虽然十年以前我们可能只是抢夺一些优秀的核心的关键人才，现在则是越演越烈，需要知识与技能最简单的岗位我们都需要互相争夺才能获得。如果假设说我们人力资源的重心，特别是不同的事业部不同的地域的HR员工工作重心，还是放在了社保福利缴纳员工入离职等等这样的事务上，在面临如此激烈的人才战争的情况下是很难能够应对的。
同时随着现在信息化的不断建设，以及市场外部的环境变化的非常快，非常迅速，包括各家公司在自己的产品和运营上都会根据市场的状况会随时做出灵活性的调整，作为人这么一个非常重要的资产和生产力团队，人才管理、成本状态和结构状态都是各家公司的老总非常密切关注的，如果象HR之前的职能仅仅是数对人头数发对工资，这样的角色已经满足不了公司老总对HR的要求，他们希望人力资源能够掌握住更多的一些信息指标，掌握住更多的一些标准。
所以“如何证明我们在人的方面上进行投资的价值”是作为人力资源来讲是非常重要的一些挑战。特别是对于集团化的公司，人才的投资相对讲是非常重要而且是成本非常高的事情，在这样的情况下，如果我们把人力资源的队伍还是按照地域或者是产品模式一套一套完整的去复制着数人头发工资的事情而且往往复制还是有瑕疵的，那么几乎是没有精力做非常有挑战的事情以及对公司业务发展非常有价值的事情。
因此对各家公司来讲，把人力资源推到战略层面的定位上，并且建立起牢固的业务合作伙伴的形象并发挥作用，对于很多公司来讲已经是不争的事实，问题不在于到底是不是能够成为战略合作伙伴，而演变成了如何能够成为战略合作伙伴。给了我们HR这样的一个定位，我们是否能够做到这一点。
因此对于人力资源的挑战，已经不是要十八般武艺样样精通，而是相对于公司业务管理发展所带给我们的挑战，HR能否发挥重要的作用和价值。
我们有时候接触到很多的HR，有很多公司的老总会关注到人力资源外包。他们希望HR能够扮演起变革的引领者，扮演起整个公司的战略合作伙伴的作用，因此他们希望把这样的工作外包出去。当然也有一些公司的老总或者HR意识还未转变，会认为可以招这么一个人，可以解决我们所有的一些事情。
在十年前大家会经常讨论对于外包的一些观点，为什么要外包，外包有什么好处，还在不停的观望与讨论，到现在为止，很多公司已经不再讨论了，而是关注如何去外包的问题，外包什么样的工作的问题，对于中国处于不同发展阶段的企业，特别是在企业的管理意识方面会有一些不同的差异，所以我也想在群里边做调研，看一看咱们现在群里的这些公司在HR方面有多少在做一些事务性工作外包或者是业务流程外包。
为什么会问到这么一个问题呢，实际上刚才提到，人力资源要发挥那么多非常有挑战性的一些角色价值，如果还被很多的事务性工作所缠绕，那就很难会去扮演那样的角色甚至是发挥出重要的价值，所以能不能够把事务性工作外包出去，对我们的管理意义是挑战，也对于我们能否和公司的老总沟通清楚我们的价值点不是在做事务性工作，我们的价值点是在成为公司的战略合作伙伴，在这方面也是HR需要完成的重要任务。
02共享服务模式解决何种问题
在人力资源日常工作中，我们HR扮演了五种角色。
战略合作伙伴，也就是说随着公司的业务的发展，我们如何灵活及时的优化员工的队伍。即员工队伍的结构，包括知识、经验、技能甚至是价值观的结构，这是HR在企业中发挥价值最重要一个角色。
另外还需要对于公司的制度激励制度或者是用人的机制进行修正和调整，比如说领导力开发、激励制度以及培训等等，这是设计体系的角色。
第三个角色是我们在日常工作过程中对于人的选用育留会有很多日常决策，业务经理经常遇到员工的选用育留问题时，希望HR给他更多的指导和辅导，共同参谋一下，所以我们把这个角色称之为提供咨询服务。
程序和合规，在任何一个国家和地区，都会有相关的劳工法、社保保障制度等等，所以在程序和合规方面经常会出现的就是我们是否按照劳动法签了劳动合同，假勤管理，是否按照人力资源社会保障部出的规章制度进行五险一金的缴纳，及其它相关的程序合规，这在人力管理过程当中是必不可少的。虽然对于公司业务价值不高，但却是必要条件，缺少了这个角色，整个人力资源就会瘫痪；
另一个角色是行政事务性角色，也就是第五项角色，在人力资源过程当中会有大量员工的劳动合同需要打印签署，包括考勤的数据去进行社保的缴纳甚至很多基础性的数据化管理。
第四、五个行政事务性的角色是非常必要的，如果没有是不行的，但是做好了四、五个角色实际上未必代表人力资源的价值会大幅度的提升。刚才我们提到集团化的人力资源管理充满各种各样的非常复杂的挑战，这些挑战就意味着我们需要把这五个角色重新定位，之前和致调研表明我们在传统的人力资源管理这五个角色基本上70%左右的时间都是放在了程序合规和行政事务上。
在新型的人力资源管理形式下我们面临着必须要转型，既然程序合规与行政事务对人力资源来讲是非常必要工作我们必须要做，并要高质量高效率的去做好，那我们可以想办法投入更少的时间和精力在上面，这样把自己的时间和精力释放出来，去做战略合作伙伴，设计体系以及咨询这三个角色上。
因此我们也把这种转型称之为人力资源转型，它是应人力资源在面对业务战略发展过程中需要为公司创造更高的价值的境况下推动和触发的一种转型，会意味着我们有三件事情要做：
第一，既然程序合规和人力资源的行政事务是必备的，必须要做好而且高质量高效率做好，意味着我们有两个事情要去解决：首先需要我们有优秀的信息系统可供使用，可以把我们的一些行政事务或者程序合规，通过系统进行自动提醒，数据的自动更新或者是自动生成一些报表，甚至是让员工自助完成一些事情。
第二个解决方案，我们可能没有自己的信息系统，但是我们把员工的入离职、考勤管理、薪资计发以及社保福利的管理委托给外部的第三方公司，由他们帮我们去做一些流程的BPO，就是流程外包，将基础事务性工作交由更专业的人更专业的操作流程来完成，由于外包顾问的业务熟练且专业化可以帮助我们把这件事情做的更好、质量更高效率也更高，我们自己在这方面需要投入的时间精力就可以大大解放出来。这是第二个途径，就是我们在转型过程当中第二个途径。
当然，仅仅有这两个途径还不足以能够推进人力资源的转型，那第三个途径是，我们既然已经把自己从基础的事务性工作当中抽身而出，我们有没有能力和经验成为一个业务战略伙伴？换句话来讲，也就是说我们以前非常习惯从事员工的基础性事务、考勤社保，但现在让HR跟业务部沟通讨论，我们的员工队伍将来会发生什么样的调整变化，以及我们能不能够制定出非常优秀的制度和体系，帮助公司吸引到优秀的人才，并且激励保留住公司所需要的优秀的人才，这个对人力资源来讲是一个更大的一些挑战；这则体现在人力资源需要培养起一批融合业务的合作伙伴，HRBP及对HR洞若观火的专家顾问。
人力资源的转型往往集中在人力资源的组织结构流程的调整优化，我们能够把事务性工作外包或者信息化的建设上，同时可以把人力资源很多的工作由服务供应商一起共同去承担，还有要求我们自己成长为人力资源的业务伙伴。
这样表现形式在人力资源的组织模式上，展现出来人力资源的共享模式三支柱方式。三支柱是华为的叫法，在腾讯好像也是叫三支柱，但是在国外特别是像我2004年到2008年一直给外资公司去做共享服务中心建设，他们称之为三个中心，这三个中心的形成是人力资源转型过程当中一个典型的组织模式变迁，这三个中心就是共享服务中心，专家中心，业务伙伴中心，那么这种服务模式以围绕着我们所服务的客户（业务经理与员工）产生的，与当前传统的人力资源的组织模式专业分工的模式有比较大的区别与差异。
传统的人力资源组织模式实际上我们是按照职能模块划分，比如像任何无论是从集团还是到我们的各个分支机构的HR团队基本上是按照功能模块划分，比如说会分为招聘、薪资福利、培训、绩效或者是组织发展的，大家一提起来你是做什么的，经常会提到他是做OD的，他是做C＆B，薪资福利或者招聘的，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分，而对应新型人力资源转型的组织模式他则变成了你是COE专家中心的、还是服务中心的。
一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在新的转型情况下一般会裂变成三个中心。首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。与此类似的集团管控的模式，并不仅仅局限于HR，在很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务，信息管理，甚至是法务或者是采购也会按照这种模式去进行共享。
在这里边需要跟大家去澄清一个误区，很多公司认为我自己建设了共享服务中心，就已经走到了人力资源的共享服务模式了，其实这只是人力资源转型迈出的第一步。真正的共享服务模式实际是三个中心都是需要不断的去建立并且完善起来，我们的共享服务模式才能够算是做到位，才能够发挥真正的有效价值。另外我们还需要澄清的地方就是，除了HR标准规范的服务可以被共享，人力资源服务工作可以把集团公司下各个分公司的入离职、考勤管理、薪资计发或者是社保福利管理统一进行交付，还有可以被共享的还包括人力资源专家，即共享中心包含两部分，一个是HR服务中心，一个是人力资源专家中心，往往这个情况大家经常会被忽略掉，大家认为只有服务会被共享，专家没有被共享，这可能是很多人会产生的误区。
专家中心和服务中心的成立，更有助于我们充分利用外部供应商的服务与资源，把我们人力资源的资源盘活调齐人力资源工作状态。如何借助外包供应商，这对HR来讲是一项非常有帮助的技能，在共享服务模式情况下人力资源工作重心实际向业务伙伴转移，向业务最前线员工管理的末梢倾斜。以便让业务伙伴可以更多的关注于所服务的地域机构的员工们或者是不同产品线事业部员工们的特点，来关注到员工“晴雨表”，我们也称为员工的敬业状态及员工关系，以及战斗力和绩效状况。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。共享服务的模式下，广大业务经理或者员工，他们是可以借助于信息系统当中的自助服务来更自主更便捷的解决他们的问题，可以更及时的了解政策信息的传达并处理简单的业务情况。因此在共享服务三个支柱运转状况下，一定离不开非常有效的技术平台，也就是说共享服务模式特别是对于多地域的、集团员工规模又非常大的企业。共享服务模式的推进基础的很重要的技术保障就是技术平台，而这个技术平台确保共享服务中心能够在第一时间准确的及时掌握住集团所有员工的数据，它的数据是整合的而且是一致性的。
所以典型的共享服务模式大概是这样的状态，也就是会比我们传统的模式里有更多的功能与要求。首先是有一个非常强有力的技术平台，业务经理和员工可以想他们在什么时候去了解到很多的政策信息办理；第二个方面，业务伙伴想发挥更好的作用，也依赖于后面的两个支持，一个是专家中心，帮助他们在集团层面上规范人力资源管理的制度或者是原则，另外一个服务中心，非核心的事务性工作，容易打碎业务伙伴的时间和精力的工作交由后线的服务中心完成，帮助业务伙伴们把后顾之忧解除掉。在这种模式情况下业务伙伴可以有针对性的给自己服务的员工提供有效的咨询和辅导，让业务伙伴放心的在前线当中融合到业务里边去。
因此在共享服务模式下，它的人力资源团队的领导，他们主要倾向于整个企业战略和管控，关注点是在高级经理伙伴领导和企业文化变革上，包括对于三个中心，业务伙伴中心和专家中心和服务中心的组织和协调。业务伙伴更倾向于是服务于所在的BU或者是职能部门以及他们的管理团队，他们就关注到自己所服务部门的员工的关系，以及员工的战斗力、员工队伍的规划，变革的管理，具体的人才管理的制度和政策的运营和执行，并提供大量的一手前沿的数据与信息输送给专家中心。
专家中心由于是站在整个集团层面上，他会从业务伙伴获得非常多的一手的信息和资料，他们要深入了解到具体的不同的事业部不同的地域人力资源的特点，对整个集团层面的制度建立起集团层面的规范，并且通过专家式咨询项目制定出政策，进行制度和机制的建立和监控的运行。
HR的服务中心他们所服务的客户就是一般的员工，他们更重要的作用就是客户服务，把事务性的工作提高它的规模和效率，提供高质量的客户服务。虽然看起来听起来服务中心比较容易，都是我们大家HR做惯了的事情，但事实上呢一个集团去运营整个SSC并不是简单的事情，举个例子，我们如果要是算两百个人的薪资还是比较容易的，甚至没有系统都可以完成，但是对于几万人的工资要去集中计发就不是简简单单随便能够解决的问题。那需要我们从不同的地方能够抓取到更多的一些信息，而且这些数据是比较准确的而且能够及时的抓取到，以及我们还能够把这些数据算准，同时还有发布出去，这一点来讲对于共享服务中心的操作所面临的挑战就是完全截然不同的，而且是难以想象的挑战。
因此在服务中心我们可以看到会有很多的操作层次。
为了确保人力资源服务中心业务的交付达到当地HR团队交付的那种质量，他在服务中心里边会有很多的服务的层次，更多的一些事务性工作可以通过系统的自动化服务去完成。比如语音的自动应答，大家打一个电话去查社保，按1、或3去查工资，按4去查看政策，甚至可以通过信息系统的自助通过网上的方式甚至是微信的方式获知他们想要了解到的政策和信息。
如果通过自助完成不了就把信息准确的传递给客服人员，借助知识管理库准确统一模式的方式去答复。也就是说不同的客服人员接到来自不同员工问的同样问题，他们的答复应该是一致的。这一点对于客服人员来讲就需要有非常强有力的知识库去进行保障支持，如果我们在知识库里边并没有类似于相关的解决答案，那就需要我们的就会转到高级客服经理，依据他们的经验和对公司的历史能够提供解答。如果是公司过去的制度和经验都不能解答的一些问题呢，就最后会转给专家中心，专家中心来去对现有执行的政策和制度重新进行修订，甚至是项目重新设计。
那么在这样的情况下第一层大概会占60%，也就是60%的事情可以通过第一层去解决，普通客服专员会解决20%，即可以借助知识库回答的问题可以占20%。如果知识库里边没有，但是公司制度有惯例有说明，这块由高级客服经理来解决大概占15%，回答后再生成知识库。第三层就是说有5%，也就是公司的制度和政策基本上没有办法回答员工问题的情况下是我们修订制度和政策的大概是占5%。
由于专家中心和服务中心都是可以被共享的，因此在共享服务模式的情况下，人力资源的工作不仅局限于传统职能，人力资源很多工作也会和传统的业务职能发生一些重叠，人力资源的工作已经越来越多的触角伸向领导力的开发培训以及人才的测评，人才的规划等等方面去延伸，使人力资源工作做的更有价值。这时候人力资源的工作也并不仅仅只是由人力资源部门的经理和员工完成，也可以由业务经理比如自己在网上进行自助，所以呢在共享服务模式的情况下人力资源部不是所有的工作都是由人力资源部来完成，他可以由交由业务经理员工甚至是外部供应商大家共同来完成，而且信息技术的改变使得我们能够非常快速低成本的解决很多问题，可以在任何时间任何地点解决，也包括很多的一些仿真的决策。人力资源将不再仅仅只是一间办公室而已，在共享服务的模式下，会更有弹性更多融合。也就是说假如在一个地域或者是一个新事业部产生的情况下，我们只可以委派一个业务伙伴就可以，其它的制度和共享服务中心都可以由集团这边的专家中心和共享服务中心来去完成，甚至是外包供应商去完成，当地可以有一个可覆盖这个机构的业务伙伴去完成。这样对于业务快速的扩张和调整甚至是组织机构的拆分合并，带来人力资源管理上非常大的灵活性。
03共享服务模式能否有效实施
共享服务可以成功吗？答案是的，如果我们的计划和规划执行得当，是很容易取得重要的重大的成功的，而且这些成功会包括巨大的财务以及非财务的成功。财务方面的成功，我们有一个不完全的统计，大型集团在进行共享服务建设过程当中，会节省人力资源28%的成本，接近于四分之一的成本节余。对于非财务的成功会由于是有共享服务中心和专家中心提供服务，我们的服务更标准，速度更快，质量会更高，员工的满意度更高，同时也会强化了人力资源的集团管控。也就是在公司的整体的集团层面上员工会感受到统一的制度和政策和执行，因为有了业务伙伴的引入，会让人力资源工作深入到每一个业务环节，深入到每一个毛细血管。
是否会涉及到有不适合的企业，大家可能会问道这样的问题，那答案是没有，但是效果挑战和投资回报率在不同的组织内会有比较大的差别，可能有一些公司做了共享之后呢成功特别明显，甜头很大，有些企业会成功，但是并不是非常明显。
是否在每个国家和地区都会有效吗，答案是的，效果和挑战和投资回报率在不同的地域也会有较大的区别。
真的能够更好的支持当地和分支业务吗？答案是：是的，可以提供，但是是需要我们当地的业务伙伴有合适的能力，有恰当的经验。
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