目前社会上面对“80后”的应届大学毕业生存在这样一种现象：一方面，大学生就业难已成为一个新的社会问题；另一方面，企业花大量精力招聘培养的大学生流失率太高，以致有些企业已经放弃招聘应届毕业生。难道应届毕业生真的不值一用？显然不是！像IBM、宝洁、微软、联想等无数知名企业都在校园招聘中持续地加大投入，一些中小企业也更多地走进了校园，这些都印证了应届毕业生是企业人才的重要来源。然而，“80后”大学生自身存在的一些问题也确实让不少企业深感困惑，到底应该怎样做才能让这些应届毕业生真正成为企业的栋梁之材呢？
“80后”大学生带来的管理难题
“80后”大学生的缺憾
“80后”大学生由于成长环境与70年代、60年代出生的人有着巨大的差异，这就使得他们进入职场时有着自己的特点。除了可塑性强、容易被激发、学习能力强、富有创新精神等优点外，人们更多谈论的是他们的缺点。
其一，“80后”大学生是在充裕的物质条件下伴随着互联网长大的一代人，物质的相对丰富和网络的快速普及对他们的影响根深蒂固。网络教给他们丰富知识的同时也让一部分人沉迷于虚幻之中，只知道世界很大、很精彩，不知道金钱来之不易，不愿意付出辛勤汗水。
其二，“80后”大学生独身子女居多，从出生到大学毕业，一直由多个长辈呵护和宠爱着，从小缺乏与兄弟姐妹分享的环境，强烈的个性和鲜明的主见往往会让他们以自我为中心，不太顾及他人，团队合作精神较差。
其三，“80后”大学生大都一帆风顺，挫败感少，所以“逆商”不高，对复杂的社会问题和逆境中的生存问题难以适应。
其四，“80后”大学生有相当一部分未曾经历物质的艰辛，他们对成功和幸福的理解不同于前辈，选择公司的出发点是以提高自身职业技能为主，很难“将就”，要么热衷于自己的工作，要么辞职不干。他们对忠诚的理解也不同，忠诚于企业的愿望不强烈，更多的是忠诚于自己的职业生涯规划，希望做自己喜欢的事情，忠诚于自己的成就感。
企业面临的管理难题
由于“80后”大学生存在这些问题，当他们进入企业后，便给企业带来了新的管理难题。
首先，吸引成本难以接受。现在，企业为了抢占先机，纷纷提前几个月到目标高校去大做宣传。不少企业在学生毕业实习之前就和学生签订实习协议和预录协议，给学生发放实习津贴、安排食宿，以锁定目标毕业生。有的学生甚至把实习津贴多少作为选择实习企业的唯一标准。这样，成功招聘一个大学生的成本甚至超过一万元，相比之下，企业内经验丰富的老员工的招聘成本则低得多。
其次，离职现象十分严重。企业招聘应届毕业生一般都会按照1：1.2或1：1.5的比例来决定录用数量，以确保储备目标或顶岗目标的实现。但最终结果与初衷仍相去甚远，很多大学生进入企业不久就选择离开，原因主要有以下几个方面：
1.行业选择出现偏差。起初以为某个行业有前途，也适合自己，但实习一两个月后新鲜感丧失，觉得自己并不喜欢这个行业，于是便迅速调整，到另一个行业去“找感觉”。
2.理想与现实存在差距。大学生们觉得原来从宣传片上看到的企业不过如此，有的还觉得企业没有兑现承诺的职业生涯规划，看不到自己的职业前途。理想与现实之间的偏差让他们产生了强烈的失落感，这也会使他们迅速寻找新的“理想之所”。
3.盲目攀比薪酬。大学生们喜欢和其他同学比薪酬待遇，这山望着那山高。
4.过度自负。有些大学生稍有本事后就自认为很了不起，把在第一个企业的工作当成跳板，一旦有更好的机会立即跳槽。
5.特殊事项影响。比如有些大学生正在等待考研结果，他们并不是因为真正喜欢这家企业而与其签订协议并来实习，但是事先并不会说明真相，一旦考研成功，他们就会离开。
基于上述原因，很多企业疲于应付应届毕业生的高流失率，陷于“招聘－流失－再招聘－再流失”的怪圈。
第三，培养分寸难以把握。很多企业，特别是一些学历构成偏低的企业，把招聘进来的应届毕业生当成企业级的宝贝，期望值过高，对他们的意见言听计从，对他们的要求尽量满足，这使得他们更加自以为是，稍有不如意，就赌气走人。当然也有企业把他们放在基层，听之任之，自生自灭，最终多数走人也可想而知。
第四，待遇不公难以调和。由于“80后”应届毕业生相对讲究待遇，过低的报酬无法吸引他们来企业工作，较高的薪酬又会使暂时与大学生们做一样工作的其他员工心理不平衡（因为他们的工资往往比大学生低）。这就造成了一些企业难以在新老员工之间形成同工同酬的制度；老员工心理的不平衡也使得作为师傅的他们教徒弟时往往并不用心，这也造成人才培养机制难以建立。
找准症结，对症下药
——步步高公司的实践
笔者所在的步步高商业连锁股份有限公司（以下简称步步高公司）是一家集超市、百货、家电于一体的大型零售商业连锁企业，近几年均以每年20家左右的开店速度快速扩张，人才需求量比较大。但整个行业由于急速发展导致对人才的争夺已经达到白热化程度。因此，步步高公司力求以内部培养人才为主、外部招猎为辅来解决人才短缺问题。和很多企业一样，步步高公司也把应届大学毕业生作为内部培养的对象。以前的做法是大学生到公司实习，需由学校向公司缴纳一定的实习费用；每年的五六月份发出招聘广告，集中招聘20名左右的应届毕业生；集中七天时间进行军训和行业基本知识培训，然后送到各门店去锻炼。虽然他们和其他员工一样，谁能脱颖而出，就提拔谁，但真正表现优秀而被提拔的少之又少，一批又一批的大学生纷纷离开了企业。2002年～2004年，公司每年招聘的应届大学毕业生，80%～90%都在给他人作嫁衣，服务时间超过1年的分别只有2名、4名、3名，成功率分别为10%、20%、15%。
找出四大症结
步步高公司发现，这样的情况若任其发展下去，对企业和大学生们都不利，于是，进行了认真调查，反复研究，终于弄清了问题的症结所在：
1.招聘时间不恰当。在招聘时间上没有适应变化，认为大学生们需要找工作，只要企业的知名度高、待遇好，不怕他们不来。殊不知，本科生们从三年级就开始找工作了，四年级的上学期是找工作的高峰。离校前一两个月仍没有找到工作的已经很少了，这时公司才开始招聘显然选择余地已经不大，人才与岗位的匹配度也很难保证。
2.人才质量把关不到位。在招聘中没有关注毕业生的入司动机及价值观，没有从源头上把好进门关。其实每个人都有固有的特质，而这些特质是很难改变的。有的人不符合零售业的价值导向，有的人入司是基于个人的其他原因，并非喜欢及热爱这个行业。这些不合适的人进入公司后势必会被淘汰或主动离开。
3.职业规划不清晰、不明确。对于新进的大学生们只是笼统地告诉他们企业需要人才，没有将职业规划具体到每一个毕业生，没有告诉他们要实现自己的职业理想，必须经过哪几个步骤，每一个步骤需要多少时间，需要学习哪些知识，如何考核等。大学生们在企业的某一个基层岗位往往一干就是一年甚至更长时间，他们觉得基层岗位的简单工作不需要这么高学历的人来干，因此看不到自己的前途，觉得企业没有兑现当初的职业生涯规划承诺，只好选择离开。
4.培养氛围不良。在对大学生的使用和管理中，“宠”的氛围太浓，竞争氛围不足。门店一线都认为大学生们在门店工作只是体验生活，当当“过客”，并没有严格管理他们。“一带一”的师傅们也是想教就教，不想教就不教，大部分都得靠大学生自己的悟性，而且对师傅也没有严格的考核和奖惩机制。所以，大学生们在门店因进步不大而得不到重用，这也是他们选择离开的原因之一。
尝试七大对策
找到这些症结以后，步步高公司从2005年开始在以下几方面尝试改变：
1.品牌宣传深入人心。为了推广和宣传企业的品牌，每年11月份左右，公司董事长和其他高管都会轮流到目标高校去演讲，向在校学生阐述企业的愿景、价值观、用人理念等，同时公司还会制作别具一格的宣传片，专场宣讲企业的招聘和用人政策，这不仅使企业品牌深入到大学生的心中，而且使他们对企业产生憧景和向往，进而积极加盟。
2.招聘质量控制源头。严把应届毕业生的进门关，从源头控制流失率。相对于那些可以通过学习和实践获取的专业技能，企业更应看重那些很难改变的特质部分。所以，通过性格测试、价值导向测试、无领导小组讨论测试、家庭背景调查、学校表现调查等方法，就可以将那些动机不纯、不适合从事零售业、不能吃苦耐劳的学生拒之门外。
3.双方沟通实话实说。在事前的宣传及后期的面试沟通中，企业会将自身的实际情况客观地告诉毕业生，尽量减少他们来企业后产生理想与现实的差距，这也使毕业生们觉得企业很实在，值得信赖。
4.职业规划一目了然。根据企业的需要和毕业生的个人专长和愿望，双方共同确定职业生涯规划，改变过去由企业说了算的做法。企业将岗位的胜任力要求、需要在哪些岗位学习哪些知识、每一个锻炼岗位需要学习多长时间、怎样考核、如何去到下一个锻炼岗位、考核不合格应“补考”、“补考”仍不合格会被“留级”或淘汰等均列明在制度中，让毕业生们一目了然地清楚自己现在所在的位置，将来会走到哪里，如果不努力就会掉队甚至被淘汰；同时公司还会设专人跟踪和考核他们。
5.跟踪辅导细致到位。根据“80后”大学生的特点，企业要求“一带一”的教练必须每天和学员谈一次话，单位负责人必须每周和大学生作一次交流，时刻掌握他们的思想动态、工作和生活情况。在大学生入职第一年，总部HR部门每月都会把各分店的大学生招回总部召开座谈会，教他们如何适应环境、如何为人处世、如何适当表现自己，让大学生们觉得HR部门就是他们的“娘家”。同时HR部门要求各级管理者尤其是单位负责人对“80后”大学生以激励为主，充分发挥他们的主观能动性，对于那些调皮、散慢、性格和行为有些怪异的毕业生要有针对性地帮助和教育。
6.薪酬激励适时采用。为了让这些大学生觉得在企业是有价值的，企业在该肯定他们的时候从不吝啬，每通过一个训练科目都会及时给予他们物质和精神激励，尤其在服务两年时，为了留住他们，企业会给他们大幅加薪。
7.以宽容的心态看待人才流失和回流。“80后”大学生的特点决定了其流动率高是正常的，企业会以开放和宽容的心态欢送流出去的大学生，拥抱流回来的大学生。
通过一系列措施，情况发生了改观。公司2005年集中招聘了26名应届大学毕业生，现在还在企业服务的有13人，成功率提高到50%；2006年集中招聘了60名应届大学毕业生，现在还在企业服务的有36人，成功率为60%；2007年集中招聘的110名应届大学毕业生中，已和公司签订了2年以上劳动合同的有71人，成功率达到64%。同时，招聘成功率的提升使得人均招聘成本也从原来的2000多元降到而今的900多元。这些80后大学生已在企业快速成长，他们的目标岗位有总部部长、门店店长、门店处长（门店中层管理者）、高级专业技术人员等，现在已有近四分之一的人达到目标岗位，大多数的大学生正在向双方约定的职业规划目标一步步地靠拢，感觉在企业工作和生活很有意义，前途非常美好。公司的HR和其他直线管理者由原来的摇头变为现在的点头，已经不再为“80后”大学生的问题而发愁。
“24字法”招准并留住应届毕业生
从步步高公司校园招聘的成功实践中，笔者深深体会到：物质决定意识，当代大学生由于物质基础的不同区别于上一代大学生是正常的，我们不应只抱着自己固有的思想去感叹他人的变化，而应积极地适应变化的时代和变化的人。对于招聘和培养“80后”应届大学毕业生的方法和策略可以用以下“24字法”来概括：
录用准确
不是所有的大学毕业生都是有才华的，也不是所有有才华的大学生都是适合自己企业的。大学生的个性、价值观要与行业、企业的要求相匹配。企业应尽可能地在源头上把好准入关，这样培养出来的人才会对企业真正产生绩效，其流失率才会降低。
目标明确
清晰而具体的职业发展目标能使人产生进步的动力，让人看到前进的方向。试想，员工不能实现自己的理想，企业怎能会达到自己的目标呢？所以，对招聘进来的大学生一定要做到职业目标明确，并把他们放在合适的岗位上，充分发挥其才能。
监控过程
“80后”的大学生有一部分很独立、很自主，也有相当一部分需要监控和帮助，只有把他们的培养和使用当成一个项目来抓才会更有收获；听之任之、自生自灭的做法绝不可取。另外，考核什么就能得到什么结果，所以还要有严格的考核制度，而且制度不能只挂在墙上，需要落实在具体行动中。
兑现承诺
现在已经没有单方面的忠诚了，“80后”大学生已不像他们的前辈们那样几乎无条件地忠诚于自己的企业，他们更加现实，企业要想使他们兑现对企业服务的承诺，就要先兑现对他们职业规划的承诺。
管理有方
“80后”的大学生进入职场后，管理者需调整并提升自己的管理方式，对“80后”员工的个性、家庭背景、受教育状况及其对工作和生活的态度等要有全面了解。“80后”们会有更多的立意创新、个性张扬，更少的俯首帖耳、忍辱负重，管理者应该敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，顺势而为地创造新的和谐企业文化；同时，“80后”需要更多激励，需要找到良好的感觉，需要学会如何在逆境中生存，所以，企业在这些方面也要多下功夫，其实即便是那些狂妄的、自大的、自我的、责任心不强的人，也是可以通过好的管理方法教育成才的。
策略薪酬
由于教育机制等原因，“80后”的教育成本急剧增加，他们毕业后对薪酬的要求比过去的大学生高是合乎情理的，尽管受制于就业难而被迫降低薪水要求。所以，企业要掌握他们思想动态的轨迹，在他们最需要肯定的时候给予加薪比盲目地加薪要明智，死板的、低廉的薪酬必然导致人才的高流失率。
“80后”大学生虽然饱受争议，但他们年轻并且有潜力，他们是企业的未来，他们中的很大一批人将会在五年后、十年后成为公司的顶梁柱，因此我们必须以宽容的心态去接纳并拥抱他们。只要企业找准了“80后”大学生的症结，并适当调整对他们的管理方式，相信培养和留住他们并没有想象的那么难。