作为管理者，你会给下属多少反馈？
如果是积极反馈，那么就会迅速而热情地表达出来；如果是负面反馈，情况就不同了。如我们中大多数人一样，管理者也不喜欢一直忍着坏消息不说，但他们害怕伤害到对方或者需要先让对方卸下防备。结果，消极反馈就常被回避、推迟。那么这就意味着你要回避消极反馈了吗？并非如此。这意味着你要意识到潜在的抵触，从而在适当的情况下给予消极反馈。
什么是适当的情况？
研究表明，以客观形式出现，或来源可靠的消极反馈更易被接受。主观评判仅仅在来自一个位高权重、充满威望的人士时，才有所影响。这就是说，以具体数据、数字、案例等为支持的消极反馈，被接纳的可能性较高。
提供反馈的七法则
01、强调具体行为
反馈应当具体而非泛泛而谈。不要说“你态度不好”或者“我很欣赏你的工作”之类的。这种评价是模糊的，尽管也传达了信息，但并没有明确告诉对方如何改正不好的太多或者你是如何评断好的工作的。
设想你这样说：“Bob，我真的很担心你的工作太多。昨天的员工会议你迟到了半小时，并且没有预读会上讨论的报告。今天你又告诉我要提前3小时下班去看牙医。”或者“Jan，我对你为飞利浦这个客户的工作感到高兴。上个月，他们增加了22%的订货量。而且前几天我接到Dan Philips的电话称赞你在MJ-7芯片修改说明书一事上的迅速反馈。”
这些说法都提到具体行动，让对方知道你为什么不满或者满意。
02、就事论事
反馈，尤其适合消极反馈，最好是陈述性而不是评判性的。不管你多生气，反馈都要就是论事，而非因为一个不当的行为指责当事人本身。
告诉他很蠢、能力很差等，这都无助于工作效率的。反而会激怒别人，导致工作表现这件事会被忽略。如果你要批评别人，确保你是在评价工作相关的行为，而不是当事人。你可能想告诉别人他很没礼貌、很粗鲁（这很可能是真的），但这很难不针对个人。
比如，你可以换种更好的说法：“你明知我在跟那个客户打电话，却因为并不紧急的事情打断了我3次。”
03、确保反馈目标导向
反馈不该简单地丢到对方身上。如果你不得不说些负面的话，要确保它与实现对方的目标有关。反问你自己，反馈有益于谁？如果仅仅是你自己——“我就是不吐不快”——那就封住你的嘴。这种反馈会破坏你的信誉，降低你对日后的反馈影响力。
04、把握好反馈时机
反馈最有效的时机是在行为发生之后不久。比如，球员在比赛中犯错之后不久，教练对此提出改善需求，球员会更愿意响应。最好是刚完成比赛，或是几天后观看比赛录像时，而不是几个月后。
如果你要费神唤起对方的记忆，再现当时的情景，你的反馈很可能就没意义了。
如果你很希望对方改正行为，而你推迟不当行为的批评，这种批评对对改正行为的影响力就很小。
但如果仅仅是为了马上反馈而马上反馈，有可能你会伤到自己，特别是当你理由不足、特别生气或情绪激动时。这种情况下，好的时机可能意味着“稍后一些”
05、确保被理解
你的反馈足够简洁、全面，让对方能够清楚完整地领会吗？
任何成功的沟通都要靠意思的理解。反馈要想有效，就要确保对方理解。你可以让对方重复你的话，看他是否真的领会了你的意思。
06、如果是消极反馈，确保是对方可控的行为
提醒别人无法控制的问题是没有意义的。因此，消极反馈应该指的是对方可控的行为。例如，批评因为忘了定闹铃而迟到的员工是合理的，但批评员工因为地铁停电被困半小时而迟到，就没有意义。他对这一切也束手无策。
另外，当消极反馈提到对方可以改变的事情时，同时说明对方可以做些什么是不错的做法。这让批评显得不那么难堪，同时也使不知怎么改善的当事人得到了帮助。
07、根据个人情况提供适当的反馈
最后一点建议是考虑一下反馈的对象。根据他过去的表现和预估未来的潜质来决定反馈的频率、数量和内容。
对于表现好但仍有潜质提升的人，反馈次数要足以让他更上一层楼，但不要过于频繁，会让他们备感束缚，伤害他们的主动性。
对于表现恰如其分、潜力较小的人，不要给予太多的反馈，因为他们的表现很稳定，知道自己需要做什么。
对于表现较差的人——那些再不称职就会被解雇的人——反馈需要经常而具体，要清楚阐明再不努力就会被解雇的事实。
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