这一次突如其来的疫情，让所有人始料未及。中国企业，尤其是备受冲击的消费、出口等行业企业，也在经历着一场生死时速的考验。
疫情是重大危机，不确定性环境是常态，应对危机也是企业的经营常态。因此，建立风险意识和危机管理，应是企业运营管理的重要一环。
美国危机管理大师罗伯特·希斯曾提出“4R模型”，即由缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。通过对这四个阶段的计划，让企业做好危机处理的准备、应对以及恢复，从而尽可能地降低危机情境的攻击力和影响力。
掌握4R模型，是为了构建对危机管理的意识与能力，但这并非一劳永逸，危机管理不仅要付诸实践，还应贯穿经营始终，只有这样，才能在抗击打的过程中，不断提升企业的反脆弱力。
『1』缩减力——从源头打造超强抵御力
4R模型中，缩减力指的是确认危机来源，进行风险评估和风险管理，通过降低风险的举措，摊薄不善的资源管理，从而大大缩减危机的发生及冲击力。这一阶段的策略，主要从环境、结构、系统和人员这几方面着手。
缩减危机管理，是危机管理的核心内容。这一环节体现了企业“居安思危”的策略思维。这种超前的预见性，有助于企业“事先”熟悉各种危机情况，提高有效解决问题的技能。
所以，好的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时就开始的。
这种极易被企业忽视的重要工作，却能够极大的减少危机的成本与损失。多次历经生死考验的华为，就是一家在危机中成长茁壮的伟大企业。
此前美国制裁华为事件，对华为实施全面封锁，几乎置华为于绝境之中。然而重压之下，华为绝地反击，动员全体员工，顶住压力，见招拆招，推出各种“备胎计划”。结果华为业务不仅没有中断，业绩还远超预期，增长了18%。
2019年华为便发文，表示给每个在职员工多发一个月的工资，同时，为国产替代的项目团队另外再发20亿的专项奖金。
在这样的境遇之下，华为仍能化险为夷，扭转局面，可见其反脆弱力之强。华为是如何面对风险与危机的呢？答案是从源头打造极强的风险抵御能力，降低危机发生时的破坏力。具体的做法就是激发组织活力。
《华为基本法》中提到：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态；我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。
《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中也曾提出，华为公司持续发展的关键是“方向大致正确，让组织始终充满活力”，人力资源管理的主要途经是“优化价值创造管理循环，基于信任，简化管理”。
不管是“基于信任，简化管理”的方式还是“基于利益分配”的规则，都是华为激活组织的有效手段，让组织成为企业在应对外部不确定性时的最有力的坚硬盾牌。
可见，“凡事预则立，不预则废”，尤其处境越好时则越应思变，否则处境艰难时，就很难熬过寒冬。从自身“下手”，才能提高面对危机时的胜算。
『 2』预备力——危机演练融入日常经营
预备力指的是建立监视和预警系统、对员工进行培训，提高应对危机能力。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。
它可以让企业在应对危机时反应更快，能清楚了解危机爆发的前兆，以及设置一套完整有效的危机预警系统。通过训练和演习，让每一个员工都掌握危机处理方法，从而在危机当前时从容应对。
奈飞，从零到千亿美元市值的传奇企业，甚至一度超越迪士尼。这家后起之秀的成长之路，就离不开对复杂环境的应对之策。
奈飞CEO哈斯廷斯曾说过，“我们太沉迷于一种想法：不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度”。
那么，奈飞是如何进取的呢？面对变幻莫测的外部环境，奈飞的做法是用脆弱对抗脆弱。即为了让公司系统更加稳固，方式不是严格保护它们，而是主动的随机性增加破坏性测试，倒逼研发人员在不断修正中加强面对风险的能力。
具体的做法就是在AWS建立一个叫做Chaos Monkey的系统，这个系统的功能就是“制造混乱”。随着系统的不断完善，猴子的攻击力也相应提升，研发人员的修复能力也在进一步提升，从而使得奈飞的服务更加稳固。
避免在危机中手忙脚乱的方法是，将危机演练融入日常经营中，通过这种做法，可以有效提高应对危机的反应。
『 3』反应力——快速做出最佳决策
在危机已经来临的阶段，分析危机的影响，制定危机管理计划，并具备必要的资源和技能，是企业应对危机的有效做法。危机反应管理包括了决策制定、媒体管理、与利益相关者沟通等。
在这一阶段，企业需要尽可能的获得更多的时间来应对危机；其次是更多的获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度；最后是企业制定策略降低损失，以最小的成本消除危机。
2003年非典疫情也曾让大批企业挣扎于生死之间。尤其对于旅游行业，可以说是毁灭性的灾难。疫情之下，无人出游，让以卖机票和酒店为主营业务的携程备受冲击。
当时的携程，因为中国旅游市场的高速增长，而收获出色的销售成绩，创始人梁建章还曾提出过上市的目标。
然而，非典的到来，让携程的业绩瞬间一落千丈，不说上市，连生存都成了问题。当时，为了熬过这场疫情，同行很多公司开始裁员行动。
然而梁建章的做法却是反其道而行之——他坚持不裁员，保留了几乎所有员工，通过“每天上半天班，发60%的工资”的方式降低运营成本，同时还积极开拓新的业务来源，争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，为携程争取到了可观的现金收入。与此同时，在此业务低迷之际，携程不忘潜心苦练内功，进行大量的培训和业务流程优化，增强员工的业务能力。
因为梁建章坚信，疫情控制过后，旅游行业必然会迎来报复性增长。果然，非典过后，中国的旅游市场迎来了大爆发。
在超快速的反应之下，携程做好应对之策，一路高歌猛进，最终在同年年底，成功登陆美国纳斯达克。而相较于其他同行，那些裁员的企业，因没有足够的人手应对非典后的市场爆发，从而错失了高速增长的业务。
危机来临，应审慎度势，主动作为，以最佳决策应对，才会有助于企业的长远发展。
『 4』恢复力——恢复成长的能力
在这一阶段，危机得以控制后，企业应将人力、财力、物力以及工作流程恢复到常态，而迅速挽回损失就上升为首要工作。一是后续形象的恢复和提升；二是对危机管理的总结，为日后的危机管理提供经验支持，避免重蹈覆辙。
稻盛和夫曾在《萧条中飞跃的大智慧》的发言报告中说，企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
京瓷经历过各种各样的经济萧条，但每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。这是因为稻盛和夫坚定了“把萧条视为成长的机会”的信念。“将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。”
稻盛和夫始终确保京瓷拥有足够的资金，如在2016年时京瓷随时可以使用的现金就有7000亿日元，哪怕两年、三年销售额为零，京瓷也依然可以生存。因此稻盛和夫也坚信这样，不管遭遇怎样的萧条，都不会很快动摇京瓷经营的根基。
通过以上4R模型的危机管理，企业能不断构建自身的反脆弱力。疫情不是企业面对的唯一危机，在充满不确定性的环境下，企业要面对的境况越来越复杂。面对未知的危机，努力打造好自身的“免疫力”，以及准备应对危机的应急预案和物资储备，都将成为每一家企业永续经营的最大财富。
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