激励和保留员工是人力资源管理的永恒话题。为了达到这一目的，人力资源管理者及其研究者一般会从待遇、感情、环境、事业、文化等五个方面着手进行管理或研究。但是，笔者发现，在这方面有一个非常重要的问题被忽视掉了，它就是——希望。组织要想激励和保留员工，就要着眼于唤起员工的希望，让员工对未来心存希望、充满希望，失望或者绝望的员工不可能有工作积极性，也是很容易流失的。因此，希望对于激励和保留员工至关重要，而希望管理（Hope Management）则是一种非常重要的管理理念和模式，也是一件强大的人力资源管理利器，是其它管理方式无法比拟和替代的。
《哈佛商业评论》（中文版）2007年3月号刊登了“2007年管理者必须关注的10个前沿观点”，排在第一位的就是“领导要给员工希望”。文章的作者哈里·赫特森和芭芭拉·佩里对一些卓有成效的管理者进行了研究，发现他们的决策、话语和行动都可以使下属对未来抱有更大的希望。文章认为，大多数的管理者对“希望”避而不谈，但正是因为心存希望，集中营的战俘或自然灾害的受害者才得以生存下来并恢复活力。有了希望，人们将不再愤世嫉俗和萎靡不振。
播种希望是管理者工作的一个重要组成部分。若管理者在行动或讲话前先自问一下“我采取的行动或说的话是有可能扑灭希望，还是会点燃希望”，他们将会收获莫大的益处。
从愿景管理到希望管理
《现代汉语词典》中“希望”的含义是：（1）心里想着达到某种目的或出现某种情况；（2）希望达到的某种目的或出现的某种情况；（3）希望所寄托的对象。据此可知，希望是介于幻想和现实之间的一种状态，它既非虚无缥缈遥不可及，亦非直接面对的现实情况，是“可望”又感觉“可及”的一种景象，即：这种景象在主观上被认为在将来或不远的将来是可以实现的。
希望与愿景（Vision）不同。愿景是人们对未来的愿望，是发展前景，是希望或者愿意看到的景象。愿景是激发员工希望的一种重要方式，但并非唯一的方式，而且也并非总能奏效。一般而言，愿景是在组织层面上提出来的，常常表现为“某某组织的愿景”，对于一个组织来说，愿景必须是共同的；而希望则是每一名员工的个体状态，员工之间可能存在着较大的差异。
可见，所谓希望管理就是在了解员工需求和价值观的基础上，通过物质或精神的一系列管理手段激发员工的希望，让员工对未来心存希望、充满希望，从而达到激励和保留员工的目的。克劳塞维茨在《战争论》中写道：（将领）要在茫茫的黑夜中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己发出的微光，燃起士兵们的希望，激发他们的斗志，鼓舞他们的精神，直到最终的胜利。因此，给员工以希望，是管理能力的重要体现，管理者责无旁贷。
希望管理与愿景管理（Vision Management）不同。愿景管理在20世纪90年代盛极一时，它是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量的最大化发挥。但是，它与希望管理是不同的。
首先，两者的管理对象不同，愿景管理的对象是组织，而希望管理则是针对每一个个体；
其次，愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；
再次，在管理目的上两者也有区别，愿景管理的目的主要是向员工“推销”组织的愿景，让员工对组织未来的发展产生信心，而希望管理的目的是要员工对自己未来职业生涯的发展充满信心，产生希望；
第四，在实施主体上，愿景管理一般是公司的中高层，而希望管理涉及到所有的管理者，既包括中高层也包含各级基层管理者；
最后，从管理范畴上来讲，愿景管理是希望管理的一个手段，通过愿景管理让员工产生希望是希望管理的一个非常重要的手段。
五项措施让员工充满希望
那么我们该如何管理希望呢？或者说如何通过管理让员工对未来产生和拥有希望呢？笔者认为主要可有以下几种措施：
1、提出既宏伟又现实的组织愿景
一个远大的、高瞻远瞩的组织愿景能让员工对组织产生认同感，感觉自己是在从事一项伟大、正义和高尚的事业，对组织的前途充满信心，从而对自己在组织中的发展也充满信心，进而心生希望。比如，波音公司的“领导航空工业，永为先驱”，通用电气的“以科技及创新改善生活品质”，华为公司的“追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”等，均会对唤起员工的希望产生较大的积极作用。
在实际的管理工作中，各级管理者要善于向员工提出既基于本部门现实又能激励人心的愿景，并且不断地向员工宣传灌输，从而让员工对部门的未来和自己的未来有希望、有信心。
2、善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息
简洁而形象的鼓舞人心的话语以及振奋人心的组织运营信息，会给员工勾勒出一幅美好的前景，激起员工的希望，进而提高员工的工作积极性，降低员工流失率。例如，华为公司创始人任正非在创业初期曾说过：我们以后一定要买带有大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把它放在上面晒一晒。“阳台上晒钱”的说法在华为公司广为流传，虽然有些夸张，但在公司的初创期会让员工对公司以及自己未来的前景萌生美好的希望，激发其斗志，积极进取，而且在这种情况下，员工一般会对公司有一个较长时期的心理承诺，这显然有利于减少员工的离职率。在后来的管理过程中，华为公司经常利用电子公告栏等工具以及在会议、大型演出等场合发布公司在研发、市场、生产等方面各种积极的、振奋人心的信息，让员工对公司的未来充满希望，从而对自己的未来也有一个美好的预期。
3、起一个响亮、美好或雄心勃勃的名称
一个响亮、美好或雄心勃勃的名称会对员工的心理产生影响，从而让员工对公司的未来发展充满希望，这对于激励和保留员工有非常重要的意义。
例如，1924年，IBM的前身，计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希望有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，公司几乎破产，是靠着大量借贷才捱过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤来维持生计。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司。所以他改变了公司的名称。我们今天不会对“国际商业机器公司”这个名称感到吃惊，但是回到1924年，这个名称近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改名为响亮的“国际商业机器公司”了。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。
再如，有研究表明，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色。然后，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。再次投票时，结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美丽的男士占到了80%。一个响亮的名字对人心理的影响由此可见一斑。
因此，在实际管理中，管理者要善于起名字，例如，公司的名称、部门的名称、岗位的名称、项目的名称等等，这看似是一件小事，但对于激发员工的希望是有重要作用的。
4、宣传身边的成功事例
通过收集和向员工宣传贴近他们身边的、一般员工成功的生动深刻的故事，能够有效地传达组织的愿景，营造和维系组织的文化，并在此过程中让员工借由类比心理产生希望。例如，全球500强沃尔玛百货公司(Wal-Mart)的创办人山姆·沃尔顿(Sam Walton)，每周六上午都会通过卫星与全球各地的沃尔玛门市召开视讯会议。沃尔顿利用这些会议，讲述一些普通员工成长和成功的生动故事，通过这些故事的讲述，一方面阐释了沃尔玛的价值观、强化了员工对沃尔玛的向心力，另一方面会更加有效和直接地激发起员工的希望。因为这些故事的主人公均是普通人，出自他们中间，在他们身边，他们非常熟悉，因此员工听起来会有更切身和直观的感受，会直接激起他们对未来的希望。
5、创造大量的机会
大量机会的存在是燃起员工希望的最直接的方式之一。在管理过程中，通过内部晋升、轮岗、选拔员工外出深造、对员工及时进行表扬或奖励等方式让员工切身感受到组织中存在着大量的晋升、发展或者被认可的机会。大量机会的存在会让员工感到机会的现实性，对机会降临到自己身上也充满了希望并会积极争取机会。
除此之外，在希望管理中，管理者还要注意和员工的及时沟通，通过与员工开诚布公的沟通，让员工感受到自己和组织使命之间有一种真切的亲密联系。
希望管理不是给员工“画饼充饥”、“望梅止渴”，更不是“精神鸦片”，而是通过一系列的管理措施，让员工感受到自身及其工作的价值，感受到自己职业生涯实现的可能性以及达成愿望的清晰路径，即：让员工感受到价值性，看到可能性，明了方向性，
从而对未来产生希望，进而将自身的发展和组织的发展结合起来，自愿与组织达成较长时间的心理契约，在工作中充满热情和积极性，这正是人力资源管理的目标所在。
希望管理，可能没有愿景管理名声响亮，但与之相比，希望管理更具操作性和实用性，这是一种非常重要的人力资源管理理念和模式。为了管理的有效性，管理者一定要能给员工以希望，低层次的员工要能让他看到生存或安全的希望，高层次的员工要能让他看到自尊、社交或自我价值实现的希望。唯如此，才能更好地激励和保留员工。管理学大师彼得·德鲁克说过：管理员工是一种“营销工作”。笔者以为，这里“营销”的主要含义就是要将希望营销给员工，希望是每一个个体都非常重要的心理需求。只有员工心中充满了希望，才会追随组织，才会积极工作，才会有高绩效和低流失率，组织才会生机勃勃。希望管理依赖于管理者“编织”和“推销”希望的素质，这是一种非常重要的管理素质，是卓有成效管理者的标志，是成功实施希望管理的关键，管理者要有意识地加强自身在这方面的修养。
人是生活在希望中的，作为管理者请一定要牢记：希望可以成为你的强大武器，点燃员工的希望，你责无旁贷。
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