人力资源预算的编制过程总体上可以分成预算信息收集、预算编制拟定、预算编制审核以及预算执行调整四个阶段。
人力资源怎么做预算编制1
编制人力资源预算的思路和技巧
1. 渐增预算法
利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的.预算。操作上的理解就是用今年的实际发生项目和数额为基础，根据未来趋势变化，对具体的项目进行调整或调减，形成下一年度新的预算。
2. 零基预算法
每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目，确定一个大的范围，然后再对涉及的项目进行分类和确定，形成预算构成的模版。然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。
3. 预算编制模型构想
预算=a×CPI + b×业务增长 + c×技术因素 + d×人员净流量 + e×人力成本项目构成
人力资源怎么做预算编制2
1. 组织建立
建立组织就是建立团队和职责，人力资源预算编制团队是个临时和虚拟组织，但在实施过程中具体的职能职责是真真实实的。
企业高管或人力资源一把手担任编制小组的负责人，体现该项工作的高度和重要性。另外，有影响力的人担任负责人有利于实施工作的执行力和编制责任单位提高配合度。
具体分工上，搭建好网络，人力资源部负责预算编制的发起，时间计划的制定，预算模版和编制方法的制定，编制工作辅导和跟踪，信息收集与汇总等。如果是独立公司，各部门负责人负责提供预算所需的内部数据。
如果是集团公司下属公司的总经理和人资负责人都是所属公司预算编制的直接责任人。另外在预算内容的会审环节，财务、审计等部门应作为主要成员参与进来。最终预算的审批权则在集团或公司第一负责人。
2. 预算编制的时间节点
一般来讲，预算编制过程即是对本年度工作的一次总结，也是对来年计划的展望。所以很多公司在11月份就开始启动，然后在12月中旬左右定稿。在这一个半月内，要制定工作计划，做好内部分工，设计预算模版和工具，各单位分析填报数据
数据收集汇总，数据校对（不止一轮）、审计审核、审批定稿。按照这个工作量，时间相对紧张，所以一定要做好计划分工和跟踪，给重点环节留足时间（预算数据的填报与校对）。
3. 人力资源预算的`主要项目
前面我们提到了预算编制的影响因素，预算项目构成是其中一项。从大类来分，主要包括薪酬、福利与保险、人力资源工作投入费用和其他费用。
4. 主要自变量对预算影响对应分析
1）根据业务增长定编——人员需求计划
业务增长意味着产值的增长，需要考量当前产能是否能够满足，除了增加固定资产投入之外，就是对人员需求的增长。人员需求的直接增长体现在生产人力，其次是业务增长和人员增加带来的间接管理人员的增加。因此需要进行整体编制的调整。比如业务增长10%，直接人力需要增加300人，间接管理人员需要增加20人，分布在生产、研发等不同部门。
2）根据技术变革定编——减员计划
技术变革从信息化、工艺和设备等方面对生产组织方式进行了改进。技术变革的结果是工效的提升，人力的减少。比如，原先一台设备每班需要3名员工操作，新设备每班只需要1名员工。一条生产线，原先有5道工序，改进后只有3道工序
或者有的工序采用了自动化代替了人力。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少，另一方面还要考虑自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面进行重新定岗定编定员。
人力资源怎么做预算编制3
Q：人力成本预算不能由财务部编制
在讨论人力成本预算编制的思路前，我认为先要明确两个关键点。
第一是人力成本预算的编制一定是基于企业战略的。企业的发展战略决定着业务结构、资源配置等大框架，如果没有明确的发展战略，各部门都无法确定发展目标以及相应的人员需求，那么人力成本预算即使编制出来也很可能在后续的执行中与现实脱节，成为单纯的数字游戏。
第二是人力成本预算的编制是由各部门与人力资源部及财务部共同完成的，并非是财务部门的工作。由于期间涉及职级和薪资等敏感数据及保密数据，以及出于专业性的考虑，一些管理较为规范的企业都选择由人力资源部门主导进行编制，财务部只能看到总额和按照一定维度进行拆解的数据，按照这些进行测算和审核。
一般人力成本预算编制的思路，总结起来大概分为三步：确定组织架构、盘点人员存量、评估各部门需求来进行增量调整。
确定组织架构
组织架构是企业组织整体的结构，是基于企业管理要求及业务模式等多种因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
企业需要依据战略规划来调整组织架构，明确的组织架构决定了部门的设置及权责分工，划分了管理线条以及各层级的控制权限，清晰的脉络有助于减少人力资源的浪费。
例如相对集权的组织架构，对于关键性的环节会采取集团统一管理和控制，在规范化的同时，降低其中存在的风险，同时通过整合人力资源来提升工作效率，降低人力成本。
最常见的就是财务共享中心，将财务这个关键部门集中进行管理，取消集团内各公司独立的财务部门，将财务权限收归集团所有。建立财务共享中心后，通过资源整合，财务人员的复用率增加，工作饱和程度提高，部门员工数量下降，人力成本有所降低，财务规范性增强，财务风险得以控制。
现有人员盘点
在组织架构确定后，各部门的工作内容和职责可能会有所变化，这样就需要根据新的部门定位以及工作要求进行现有人员的盘点，也就是存量的.复盘。
各部门需要进行部门工作量的评估，依据部门内的分工来评价每个员工的工作饱和度，也可以按照新的工作内容和要求重新进行员工工作的分配和调整，避免工作过于集中造成的关键岗位人员流失。
评估也需要结合员工个人的绩效考评结果，如果考评结果不理想，就需要考虑员工是否适合这个岗位，是否考虑调岗或是人员替换。
现有人员的存量盘点主要目的是让各部门负责人清楚部门内部的真实情况，需要人力资源部与相应的部门负责人共同商讨来合理进行评价，避免过高或过低的估计存量。
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