怎样做好一个管理者1
怎样做好一个管理者
做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。
决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
培训能力。
做好一个管理者应该：建立明确的目标和计划、建立良好的沟通渠道、建立一个积极的工作环境、建立一个团队文化、持续学习和发展。建立明确的目标和计划 作为一个管理者，你需要确保你的团队知道他们正在为什么而努力工作。
只要从人性化角度进行管理就能成功。人性化管理，分三个构造：信任感、刺激、培养。一 管理者和部下之间必要的第一因素是信任感，要确立信任和被信任的`关系。尤其是管理人的管理者更为重要。
做好“管教”工作，必须具有以下几种“心” 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。
做一个合格的管理者必须具备以下几点特质：共同建设高度认同的企业文化，高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。
怎样做好一个管理者2
放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
管理者的魅力就在于善于发现下属的优点，并最大限度地激发下属的优点。下面介绍两种激发下属潜能的方式，供企业参考。
实行“一日厂长”管理制
指在一段时间内，让职工轮流当一日厂长或一日经理，管理企业内部事物。美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。
在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。实行一日管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的员工、中层管理人员以及工会领导等都能有机会参与企业的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为企业尽心竭力，创造更多的财富。
韩国有一家工厂曾尝试过一日厂长制。一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工传阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的`工作。实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本200多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
让B级人干A级事
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱———做事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的中年人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。在台湾，许多企业越来越多地采用让B级人干A级事的用人模式。
放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。台湾电子行业一位高层管理人士认为，让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则仅要60分。用30分补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
怎样做好一个管理者3
近日在网络上看到了这样两幅不可思议的图片。一幅是在印度，当地人用盆盛装牛奶来饲养老鼠;另外一幅是某东南亚国家的一个小孩在洗澡盆里同莽蛇一起洗澡。之所以讲不可思议，是因为我以及我周围的人，恐怕很难找到能同老鼠和莽蛇一起“和平相处”的了。
后来看了相关的图片介绍，才知道这样的情景同他们各自国家的宗教信仰有关，老鼠和蟒蛇在当地人心中都是神物。
同样是老鼠和蛇，为什么有的人很怕他，却有人很喜欢他?为什么有的人为其所害，而有的人却为其所救?由此我想到，管理者对待下属的观念，往往就左右了其自己的行为，同时也决定了下属所能发挥的作用。
管理者对待下属的观念，往往就左右了其自己的行为。
曾经一个做营销经理的朋友和我讲了这样一件事情。这位朋友在一次上午举行的月度营销例会上，发现会议进行20分钟了，居然有一位业务员仍没有到会。朋友讲:“这个业务员平时就很懒，也不把我这个营销经理放在眼里，如果不是因为他能拉到业务，我早把他开除了。”会议过去半个多小时后，这位业务员才出现在会议室。营销经理立刻是把会议停了下来，开始了对这位业务员进行“批斗”。在朋友大约“批斗”了10多分钟后，业务员说了一句话:“我刚刚在和一个客户签合同。”朋友认为他狡辩，刚要再发火，却见业务员拿出了那份合同，合同的签定日期正是当天。后来这位业务员辞职到竞争对手那里去了，令朋友的公司丢失了一大笔客户资源。
其实整个事情的发生，都源于朋友对那位业务员固有的观念，他主观的定义了员工行为，并由对员工的定义而选择了自己的观念，最终作出错误的行为。
管理者对待下属的观念，同时也决定了下属所能发挥的作用。
当管理者给下属贴上某个标志的时候，就不会有其他的什么可能性。比如如果一个管理者给下属贴上“懒惰”这个标签的时候，那么无论下属是如何的努力，管理者也会认为下属会寻找一切可能的机会去偷懒。这让我想起了电影《22世纪杀人网络》中的一句对白:“你已经把这个汤勺固定地看作汤勺了，所以不能让他随意弯曲;而我头脑里没有这个固定的概念，所以能让他随意弯曲。”
很多时候，管理者会用一种固定的观念，在一个固定的框框内去看待他的下属。这个时候，下属就失去了自己的`创新和突破空间。在此情况下，下属的空间也就只剩下管理者所给其定义的那个框框。而这仿佛正印证了管理者的对此的观念，甚至为此观念提供了支持，于是管理者便会说:“看，我说的对吧，他就是这个样子。”
回到本文的主题----你如何看待你的下属?作为管理者应当经常自问自己这个问题，因为你的观念会直接影响到你对待员工的行为，也会影响到员工自己的作为。
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